Existe uma pergunta simples, mas profunda, que toda organização precisa se fazer no cenário atual: qual é o legado da nossa existência? No mercado contemporâneo, a sigla ESG (Environmental, Social, and Governance) por vezes corre o risco de virar apenas um conjunto de metas burocráticas, relatórios padronizados ou um discurso bonito para o mercado. No entanto, quando despida de artifícios, a agenda sustentável nada mais é do que a tradução prática do propósito de uma empresa. Sem um propósito genuíno, a sigla vira propaganda. Com propósito, vira cultura, conduta, eficiência e reputação.

Prever a demanda por bebidas com meses de antecedência se tornou um desafio maior diante da crescente variabilidade climática. Mudanças bruscas de temperatura alteram o ritmo das vendas e dificultam o planejamento da produção e da distribuição, aumentando o risco de excessos ou falta de produtos nas prateleiras. Além de expor a fragilidade dos modelos tradicionais de gestão, o fenômeno El Niño mostra que não dá mais para contar com o certo garantido. Esses eventos extremos deixaram de ser exceção e passaram a redefinir a rotina das empresas. Quando o clima oscila bruscamente ou surge uma corrida inesperada de vendas, a capacidade da distribuição é colocada à prova. Em um ambiente de choques frequentes, tentar adivinhar os próximos passos baseando-se em velhas certezas é o caminho mais curto para o desabastecimento.

A Black Friday costuma ser associada à disputa por preço, promoções agressivas e a altos investimentos em mídia. Para quem acompanha a operação do varejo, porém, boa parte do resultado da data é definida antes do desconto chegar ao consumidor. O planejamento de estoque e abastecimento são só primeiros da fila, roteiro das equipes, exposição dos produtos, integração entre canais e a capacidade de reagir à demanda também são determinantes se a oferta planejada estará de fato disponível quando o shopper decidir comprar. Com uma jornada de compra muito mais distribuída entre diferentes pontos de contato, a marca ou a rede que não consegue sustentar a promessa da campanha em cada um deles, perde a venda para quem consegue. Nesse sentido, o trade marketing também precisa se preparar e ajudar as indústrias a focarem nos pontos mais importantes dessa que é a principal data sazonal do varejo.

Mesmo diante de juros elevados e maior restrição ao crédito, as redes de franquias movimentaram R$149 bilhões no primeiro semestre de 2026, crescimento de 9,7% em relação ao mesmo período do ano anterior. O resultado reforça o ciclo de expansão do franchising brasileiro, que, em 2025, registrou faturamento de R$301,7 bilhões, alta nominal de 10,5%, segundo a ABF, e ultrapassou, pela primeira vez, a marca de R$300 bilhões.

O Brasil decidiu nas urnas quem conduzirá o país pelos próximos quatro anos. Luiz Inácio Lula da Silva foi reeleito para seu quarto mandato presidencial. Mas, enquanto a política celebra o encerramento de mais uma disputa eleitoral, o varejo brasileiro precisa olhar para uma realidade que não muda com o resultado das urnas: as contas continuam chegando. O desafio não será apenas estimular o consumo. Será criar condições para que o consumidor tenha capacidade de compra, as empresas tenham rentabilidade e o país consiga crescer sem depender permanentemente de mais endividamento.

Todos os dias, o ponto de venda gera uma quantidade gigantesca de sinais e dados. A forma como a marca é comunicada, a relação entre a exposição, ruptura e estoque, além da estratégia de preços, são variáveis que "conversam" ininterruptamente com o consumidor. No entanto, em boa parte do comércio varejista, essas informações continuam sendo tratadas de maneira isolada, revelando que o verdadeiro gargalo da eficiência não é a falta de dados, mas a desconexão entre eles.

Todo ano o mundo joga no lixo um de cada cinco pratos de comida que chegam ao consumidor. É o que estima a ONU. No hortifrúti é pior: a FAO calcula que entre 40% e 50% das frutas e verduras se perdem no caminho entre a roça e a mesa, o maior índice de qualquer categoria de alimento. No Brasil, a Embrapa estima que mais de 40% do que sai da terra em frutas e verduras nunca chega a ser comido. A leitura fácil é que isso é um problema de logística. Caminhão, câmara fria, estrada ruim. Tudo isso pesa, e muito. Mas a logística é a face visível de um erro que nasce antes dela: ninguém na cadeia sabe direito quanto o cliente vai querer amanhã. O desperdício de fresco, na origem, é um problema de informação.

Crescer faz parte do caminho do varejo, mas o verdadeiro desafio surge quando a operação já não consegue acompanhar o ritmo da expansão. Mais lojas, canais, produtos, pedidos e estoques significam novas formas de receita, mas também mais frentes que precisam funcionar de forma coordenada e mais espaço para gargalos, retrabalho e custos operacionais. Nesse sentido, é natural que uma operação maior seja também uma operação mais complexa. O problema começa quando essa complexidade passa a ser reproduzida pela própria estrutura tecnológica da empresa que deveria contribuir para reduzir problemas, não para potencializá-los.

A moda começou a operar no e-commerce em meados dos anos 2000, mas, por quase uma década, o canal cresceu a passos lentos. O consumidor ainda queria provar, tocar e conferir o caimento antes de decidir, e as marcas concentravam boa parte de suas estratégias na experiência oferecida pelas lojas físicas e na comparação com concorrentes do próprio segmento. Era um mercado em construção, com uma régua de comparação mais concentrada na própria categoria.

Black Friday, Natal, Páscoa e outras datas sazonais representam oportunidades para o varejo alimentar, mas também exigem decisões que vão muito além da definição de ofertas. Para os supermercados, períodos de maior movimento colocam à prova a capacidade de planejar estoques, organizar equipes, coordenar canais de venda e responder às mudanças no comportamento dos consumidores. Um dos desafios é entender como a demanda pode se comportar em cada ocasião. O histórico de vendas, a sazonalidade, o desempenho de campanhas anteriores e as características de cada loja ajudam a identificar padrões e estimar quais produtos podem ter maior procura.

Na Black Friday, oferecer descontos deixou de ser suficiente para se destacar. Em um mercado de alimentação cada vez mais competitivo, restaurantes, bares e empresas de food service precisam pensar não apenas em como vender mais, mas em como tornar suas ofertas relevantes para cada cliente, sem comprometer a rentabilidade da operação.

Pergunte a um supermercadista quanto ele paga de aluguel e a resposta vem na hora. Pergunte quanto custa manter uma câmara fria operando dois graus abaixo do que o projeto pede e a resposta demora, quando vem. Essa é a diferença entre um custo que chega em boleto e um custo que se dissolve na conta de luz. Os sistemas de refrigeração respondem por cerca de 40% a 50% do consumo de energia elétrica de um estabelecimento comercial, segundo a ABRAVA e o Procel.

O CRM, como conhecemos hoje, vai morrer. A provocação pode parecer exagerada, mas não estou dizendo que as plataformas de CRM vão desaparecer. O que está terminando é a ideia de que uma tecnologia criada para organizar o funil de vendas pode ser, sozinha, o centro da estratégia de relacionamento com o cliente. O CRM nasceu com uma lógica muito clara: organizar oportunidades, acompanhar negociações, controlar etapas e dar visibilidade à operação comercial. De lá para cá, migrou dos servidores locais para a nuvem, ganhou dados, automação e inteligência artificial. Mas sua essência permanece baseada em uma visão de dentro para fora.

A Black Friday costuma ser associada à disputa por preço, promoções agressivas e a altos investimentos em mídia. Para quem acompanha a operação do varejo, porém, boa parte do resultado da data é definida antes do desconto chegar ao consumidor. O planejamento de estoque e abastecimento são só primeiros da fila, roteiro das equipes, exposição dos produtos, integração entre canais e a capacidade de reagir à demanda também são determinantes se a oferta planejada estará de fato disponível quando o shopper decidir comprar.

Nunca se falou tanto em inovação. Palestras, newsletters, feeds e eventos repetem a mesma promessa: quanto mais inovadora for a operação, mais clientes ela vai atrair. A cada semana surge uma nova ferramenta de inteligência artificial, um novo agente, uma nova automação m tese, pode transformar a maneira como as empresas vendem e se relacionam com os consumidores. O potencial dessas tecnologias é significativo, mas há uma pergunta que deveria acompanhar qualquer decisão de investimento: a operação está preparada para aproveitar esses recursos?

A Reforma Tributária deixou de ser uma pauta restrita aos departamentos fiscais e às discussões em Brasília. Em 2026, o Brasil entrou na fase prática de uma transição que mudará profundamente a tributação sobre o consumo e que se estenderá até 2033. Para empresas do varejo, da indústria e de serviços, por tanto, esperar que todas as regras estejam consolidadas para só então agir pode representar um risco — e também a perda de oportunidades relevantes.