O paradoxo do varejo alimentar de R$ 1,067 trilhão: escala, conveniência e o desafio da execução
*Por Valmir Rodrigues, CEO da MyTS
O varejo alimentar brasileiro alcançou uma dimensão que o coloca entre os principais motores da economia nacional. Segundo o Ranking ABRAS 2025, o setor movimentou R$ 1,067 trilhão no último ano, valor equivalente a 9,12% do Produto Interno Bruto (PIB), reúne mais de 424 mil lojas e atende cerca de 30 milhões de consumidores diariamente. São números que confirmam a força de um segmento que soube crescer, diversificar formatos e ampliar sua presença em praticamente todas as regiões do país.
O problema é que o crescimento deixou de ser a principal medida de sucesso. Em um mercado que já alcançou maturidade, a expansão física, isoladamente, já não garante competitividade. O desafio passou a ser outro: transformar escala em eficiência. Quanto maior o setor, maior o impacto das falhas operacionais sobre custos, margens e experiência do consumidor.
A transformação do comportamento de compra ajuda a explicar essa mudança. O consumidor deixou de ser fiel a um único formato de varejo e passou a escolher o canal mais adequado para cada ocasião. Faz a compra do mês no atacarejo, recorre ao supermercado de bairro para reposições rápidas e utiliza o comércio eletrônico quando busca conveniência ou praticidade. Essa lógica híbrida obriga as empresas a competir simultaneamente em preço, disponibilidade, agilidade e qualidade de atendimento.
Os números mostram que essa tendência não é passageira. Em 2025, as vendas online de bens de consumo de giro rápido cresceram 34% e alcançaram R$ 17,2 bilhões, desempenho superior ao do comércio eletrônico como um todo. O dado revela que o consumidor incorporou definitivamente novos hábitos de compra e espera transitar entre os canais sem enfrentar diferenças na experiência oferecida pelas marcas.
Nesse cenário, a verdadeira disputa competitiva deixou de acontecer apenas na loja. Ela ocorre nos bastidores, onde decisões sobre abastecimento, logística, gestão de estoques, integração de fornecedores, análise de dados e definição de sortimento determinam a capacidade de cumprir a promessa feita ao consumidor. A operação, antes vista como área de suporte, tornou-se o principal ativo estratégico das empresas do setor.
Essa mudança de perspectiva exige uma revisão importante das prioridades do varejo alimentar. Durante décadas, crescer significava abrir novas unidades, ampliar presença geográfica e aumentar participação de mercado. Hoje, esses movimentos continuam relevantes, mas produzem resultados limitados quando não são acompanhados por ganhos consistentes de eficiência operacional. Uma rede pode expandir rapidamente e, ainda assim, perder competitividade se não conseguir reduzir rupturas, minimizar desperdícios, integrar seus canais de venda e responder com velocidade às mudanças da demanda.
Essa discussão ganha ainda mais relevância porque as expectativas do consumidor também se sofisticaram. O cliente quer preços competitivos, mas não aceita indisponibilidade de produtos. Busca conveniência, mas espera entregas rápidas. Valoriza alimentos frescos, mas exige padronização da experiência, independentemente de comprar na loja física ou no ambiente digital. Ao mesmo tempo, espera que o discurso das marcas seja acompanhado por capacidade efetiva de execução.
Em um setor que movimenta mais de R$ 1 trilhão por ano, pequenas ineficiências deixam de ser problemas pontuais para se tornarem fatores capazes de comprometer rentabilidade e competitividade. Rupturas de estoque, erros na definição do mix de produtos, baixa integração entre canais ou pouca visibilidade da cadeia de suprimentos geram impactos financeiros expressivos e afetam diretamente a percepção do consumidor.
Não por acaso, estudos da ABRAS em parceria com a Bain & Company apontam conveniência e hiperpersonalização como tendências estruturais para os próximos anos. Ambas dependem menos da abertura de novas lojas e mais da capacidade de interpretar dados, compreender hábitos locais de consumo e coordenar operações cada vez mais complexas.
O varejo alimentar brasileiro já venceu o desafio da escala. O próximo ciclo de crescimento dependerá menos do tamanho das redes e mais da qualidade de sua execução. Quem continuar tratando o futuro do setor apenas como uma disputa entre atacarejo, supermercados de proximidade ou plataformas digitais estará olhando para a superfície do problema. A verdadeira vantagem competitiva será construída na capacidade de integrar processos, transformar dados em decisões e executar com precisão aquilo que o consumidor passou a considerar básico. Em um mercado cada vez mais híbrido, vender melhor dependerá, sobretudo, de operar melhor.
