O fim da escala 6x1 coloca uma questão diante das empresas: como reorganizar o trabalho preservando atendimento, capacidade operacional e rentabilidade? Embora a preocupação com o custo seja legítima, limitar a análise à quantidade de pessoas necessárias para preencher a nova escala deixa de fora uma parte importante da discussão: como a empresa utiliza as horas pelas quais já paga.

Existe uma contradição no modo como estamos falando sobre tecnologia no futuro dos profissionais de vendas. Ao mesmo tempo em que a inteligência artificial avança rapidamente nas empresas, o que os times mais valorizam em seu trabalho continua sendo profundamente humano: experiência, julgamento e capacidade de criar conexões. O vendedor do futuro será mais humano, não menos. Os dados de uma recente pesquisa da Pipedrive, AI and humanity at work, mostram esse movimento com clareza. Mais da metade dos profissionais de vendas entrevistados (51,1%) afirma que seu sucesso é impulsionado principalmente pela experiência pessoal e pela capacidade de julgamento, enquanto apenas 15,1% apontam ferramentas avançadas de IA como principal fator. Além disso, 73% consideram construir conexões humanas genuínas algo muito ou extremamente importante em sua vida profissional.

Durante muito tempo, a eficiência operacional foi tratada como sinônimo de fazer mais com menos. No setor de alimentação, essa lógica frequentemente se traduzia em reduzir custos, diminuir equipes ou simplificar processos. Hoje, acredito que precisamos olhar para o conceito de outra maneira. Uma operação enxuta não é aquela que simplesmente tem menos. É aquela que sabe exatamente onde precisa colocar seus recursos.

A Reforma Tributária não deve ser encarada apenas como uma mudança na forma de recolhimento de impostos. Para setores como o de alimentação corporativa, a transição para o IBS e a CBS pode alterar a própria lógica de formação de custos, precificação e negociação de contratos. Esse movimento exige das empresas uma mudança de perspectiva. O preço de uma refeição corporativa não é determinado apenas pelo valor dos alimentos ou pela mão de obra envolvida na operação.

Imagine uma campanha em que a IA recomenda ampliar o desconto. A projeção mostra mais vendas. O gerente percebe que o estoque do sistema está desatualizado e que o custo logístico da ação ficou fora da conta. Ele tem autonomia para interromper a ação ou precisará cumprir a recomendação e responder pelo prejuízo se ela der errado? Eu levaria essa pergunta à próxima reunião de diretoria.

Durante décadas, o varejo físico foi tratado como o fim da jornada de compra. A publicidade acontecia antes disso, na TV, nos jornais, nos outdoors e, mais recentemente, nos canais digitais, enquanto à loja cabia apenas converter uma decisão que parecia já estar tomada. Essa lógica vigorou por tanto tempo que se tornou uma verdade incontestável. Até deixar de ser. Hoje, uma das transformações mais relevantes da publicidade acontece justamente dentro das lojas. O varejo deixou de ser apenas ponto de venda e passou a ser também ponto de mídia, com as telas digitais como a face mais visível dessa mudança.

O delivery deixou de ser apenas um canal complementar para os restaurantes e passou a ocupar uma posição estratégica na operação. Em um mercado cada vez mais competitivo, oferecer pratos, porções, drinques e outras opções pelo ambiente digital exige muito mais do que colocar o cardápio na plataforma: é preciso estruturar processos, controlar custos, preservar a qualidade e, principalmente, garantir que a experiência entregue ao consumidor esteja à altura daquela oferecida dentro do restaurante.

No mês de agosto deste ano, o Brasil teve deflação. O IPCA recuou 0,32% no período — queda mais intensa do que o mercado esperava — e a inflação em doze meses cedeu para 4,22%. No supermercado, o alívio foi nítido: a alimentação no domicílio caiu 0,61%, com batata (−19,9%), cenoura (−11,2%), cebola (−11,1%) e tomate (−10,9%) puxando os preços para baixo. Contudo, uma linha do índice andou na direção contrária. A alimentação fora do domicílio subiu 0,36%. É sobre esse índice que devemos aprofundar entendimento.

As recentes atualizações da Tabela de Piso Mínimo de Frete pela Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT) reacenderam um debate recorrente na cadeia de suprimentos brasileira. Historicamente atrelado a gatilhos inflacionários, como a variação do diesel superior a 5%, o reajuste de tarifas já figurava no planejamento financeiro das empresas como um evento ordinário, e não como um elemento surpresa. Contudo, o impacto atual não se trata do índice do reajuste em si.

Quando um grande evento chega a uma cidade, os impactos sobre o consumo vão muito além dos ingressos vendidos ou da movimentação em hotéis, bares e restaurantes. O Rock in Rio é um bom exemplo. Mesmo quem não vai à Cidade do Rock pode mudar sua rotina durante o festival: recebe amigos em casa, compra alimentos e bebidas para acompanhar os shows, opta por refeições mais práticas ou simplesmente aproveita o movimento da cidade para consumir mais.

Existe um dado que resume bem a contradição do food service brasileiro. O setor movimenta R$ 455 bilhões por ano, responde por 3,6% do PIB e emprega 4,9 milhões de pessoas, segundo a Abrasel. É um dos segmentos com maior frequência de compra de toda a economia: o mesmo consumidor volta duas, três, quatro vezes por mês ao mesmo lugar. E, ainda assim, a maior parte dos estabelecimentos não sabe quem é esse consumidor.

O crescimento da alimentação fora do lar vem alterando a cadeia de alimentos de uma forma que nem sempre aparece para o consumidor. Em 2025, as vendas da indústria de alimentos para o food service chegaram a R$ 287,9 bilhões, alta nominal de 10,1% no ano. O segmento já representa cerca de 28% do mercado interno da indústria de alimentos. Por trás dessa dimensão econômica existe uma mudança no hábito das pessoas: comer fora ou comprar uma refeição pronta ganhou espaço na vida cotidiana.

O Food Service brasileiro continua crescendo. Mas um mercado maior não é, necessariamente, um mercado mais fácil para competir. Em 2025, as vendas da indústria de alimentos destinados ao Food Service alcançaram R$ 287,9 bilhões, com crescimento nominal de 10,1%, segundo a Associação Brasileira da Indústria de Alimentos (ABIA). Já o Instituto Foodservice Brasil (IFB) estimou em R$ 223,5 bilhões os gastos dos consumidores no mesmo ano.

A recente decisão da Anvisa de adequar as regras para o uso de marketplaces e plataformas digitais na intermediação de produtos farmacêuticos marca uma nova fase para o setor da saúde no Brasil. Regulamentada pela Lei nº 15.357, de março de 2026, essa mudança vai além da flexibilização regulatória, é uma resposta à mudança no comportamento do consumidor, cada vez mais acostumado a resolver a vida em poucos cliques pelo celular.

Quem trabalha com food sabe: o movimento raramente acontece exatamente como foi planejado. Pode haver uma previsão para o almoço, uma expectativa para o jantar e uma estimativa para o delivery. Mas basta uma promoção performar acima do esperado, uma partida importante acontecer, chover em um determinado horário ou simplesmente um dia fugir do padrão para que a operação precise mudar de ritmo rapidamente.

O segundo semestre de 2026 deve consolidar um movimento que já ganha força no varejo brasileiro: a revisão dos sortimentos. Pressionadas pela necessidade de aumentar a produtividade das lojas, proteger margens e simplificar a jornada de compra, redes de diferentes portes estão reduzindo SKUs (mix de produtos), reavaliando fornecedores e concentrando espaço em marcas capazes de entregar maior retorno por metro linear de gôndola. Em um cenário com menos margem para erro, decidir quem permanece na prateleira virou escolha estratégica.