Poucos temas têm ocupado tanto espaço nas conversas dos brasileiros quanto a inflação. O aumento do custo de vida mudou hábitos, levou famílias a reorganizar prioridades e tornou o consumo mais racional. Em praticamente todos os setores, o consumidor passou a comparar preços com mais atenção, pesquisar alternativas e refletir antes de tomar decisões.

A construção de um marco regulatório para o trabalho por aplicativos no Brasil, especialmente a partir de propostas como o PLP nº 152/2025, representa um avanço relevante em um setor que cresceu de forma acelerada e se tornou essencial para o funcionamento do foodservice. O delivery deixou de ser um canal complementar e passou a ocupar papel estratégico para os restaurantes, conectando negócios e consumidores.

A Retail Media brasileira entrou em uma nova fase. Se, durante anos, seu desenvolvimento esteve concentrado em supermercados, marketplaces e grandes varejistas de bens de consumo, a próxima onda de crescimento será impulsionada por fatores que vão além da escala: qualidade dos dados, recorrência da jornada, capacidade de segmentação e mensuração de resultados.

A história da indústria de alimentos e bebidas sempre foi marcada por ciclos de superação técnica. Nas últimas décadas, aprendemos a produzir em escala, a otimizar processos logísticos e, mais recentemente, a revolucionar formulações com o avanço da biotecnologia, das proteínas alternativas e da saúde digestiva. No entanto, estamos cruzando a fronteira de uma nova era. A próxima grande transformação do setor não será definida apenas por alimentos mais nutritivos ou por cardápios mais funcionais.

A inteligência artificial deixou de ser promessa e se tornou rotina no marketing e na produção criativa. Ela acelera processos, reduz custos e permite produzir campanhas, textos e peças visuais em uma velocidade que, há poucos anos, seria impensável. O que exigia horas, às vezes dias, de trabalho agora pode ser resolvido em minutos.

O centro de distribuição único, que por muitos anos foi a base da operação logística de grande parte do varejo, deixou de ser a única resposta para um mercado cada vez mais digital, regionalizado e orientado por prazos de entrega. Com o avanço do e-commerce e da omnicanalidade, as empresas passaram a repensar a forma como posicionam seus estoques, substituindo modelos concentrados por redes mais flexíveis, formadas por centros de distribuição regionais, hubs logísticos e lojas físicas utilizadas como pontos de expedição.

Durante décadas, a eficiência na gestão de compras foi medida pela capacidade de encontrar o equilíbrio entre dois extremos: evitar rupturas sem transformar o estoque em capital parado. O desafio continua o mesmo, mas a velocidade com que o varejo mudou tornou essa equação muito mais complexa. Hoje, o supermercado já não administra apenas alimentos. Ele reúne, sob o mesmo teto, categorias com dinâmicas completamente diferentes, como produtos de higiene, beleza, conveniência e, cada vez mais, farmácias. Ao mesmo tempo, o consumidor se tornou menos previsível, a concorrência mais intensa e as cadeias de abastecimento mais sensíveis a fatores externos. Nesse cenário, o problema deixou de ser a falta de informação. O verdadeiro desafio é transformar informação em decisão antes que ela perca valor. Essa talvez seja a maior mudança promovida pela inteligência artificial no varejo. Costuma-se dizer que ela melhora previsões de demanda, automatiza processos e reduz rupturas. Tudo isso é verdade, mas seu impacto mais relevante está em outro lugar: na velocidade da decisão.

O atacado distribuidor brasileiro movimenta mais de R$ 700 bilhões por ano, segundo o Ranking ABAD/NielsenIQ, mas uma parte relevante desse mercado ainda vende com catálogo impresso, visita presencial para coleta de pedidos e digitação manual no sistema. O contraste revela um problema maior do que a simples demora na digitalização. O catálogo é apenas o sintoma mais visível de uma operação que continua utilizando vendedores experientes e caros como intermediários de transações repetitivas.

Nos últimos anos, Retail Media deixou de ser um tema restrito aos grandes varejistas e passou a fazer parte da agenda estratégica do varejo farmacêutico brasileiro. Quando empresas como RD Saúde, Pague Menos e Panvel consolidam suas operações, é natural que outras redes comecem a fazer a mesma pergunta: vale a pena criar uma unidade de negócios de Retail Media? Na minha opinião, a resposta é sim. Mas talvez essa seja apenas metade da pergunta. A questão mais importante é: como estruturar essa unidade para que ela gere valor de forma sustentável? Porque Retail Media não é apenas uma nova fonte de receita.

A concorrência sempre foi um dos motores do desenvolvimento, estimulando a inovação, melhorando produtos e serviços e beneficiando os consumidores. O problema não está na concorrência em si, mas nas condições em que ela acontece. Defender a isonomia tributária significa defender o equilíbrio, garantindo que a competição aconteça com regras semelhantes para todos e que a escolha do consumidor seja baseada em qualidade, atendimento, inovação e valor entregue. Empresas que atuam formalmente no Brasil geram empregos, pagam salários, recolhem impostos, cumprem obrigações trabalhistas, investem em qualificação, oferecem garantia aos consumidores e participam ativamente do desenvolvimento das cidades onde estão inseridas.

O setor de bares e restaurantes vive um momento de forte aceleração econômica. As vendas no segmento registraram uma alta de 3,4% em abril em relação a março, segundo dados do Índice Abrasel-Stone. Quando comparamos com o mesmo mês do ano anterior, o salto é de 8,2%, consolidando sete meses consecutivos de crescimento ou estabilidade. Em uma perspectiva mais ampla, o faturamento anual do setor já atingiu a expressiva marca de R$ 495 bilhões. Esse avanço nos indicadores, contudo, traz consigo desafios operacionais complexos, sobretudo em relação aos custos de produção e à gestão da mão de obra.

Toda empresa deve acompanhar de perto indicadores de vendas, produtividade e rentabilidade, afinal isso é fundamental para orientar decisões e medir resultados. No entanto, existe um indicador invisível que, embora nem sempre ganhe uma linha exclusiva nas planilhas, influencia diretamente todos os demais: a qualidade do atendimento. Ainda persiste no setor varejista uma percepção equivocada de que atender bem depende apenas da habilidade ou da simpatia de quem está na linha de frente das lojas. Na prática, a experiência do consumidor começa muito antes do primeiro contato.

Eu vendo inteligência artificial. E vou começar te pedindo pra desconfiar de quem promete que ela vai transformar seu supermercado inteiro, sozinha, do CD à gôndola. Passei quinze anos tocando uma operação industrial antes de fundar uma empresa de IA. Vi de perto a tecnologia da vez chegar com a promessa de resolver tudo. Já foi o sistema integrado que ia acabar com o erro, já foi a nuvem, agora é a IA. Cada uma entregou um pedaço. Nenhuma entregou a mágica do folheto.

Durante décadas o varejo foi organizado em estruturas relativamente independentes. Loja física, e-commerce, logística, marketing e atendimento operavam como áreas distintas, cada uma com seus próprios objetivos e indicadores. Hoje, essa lógica já não acompanha o comportamento do consumidor, que espera por um atendimento diferenciado em qualquer ponto de contato com a marca.