Existe uma frase que circula cada vez mais entre donos de bares e restaurantes: “hoje ninguém quer trabalhar.” Ela aparece em conversas de bastidores, em grupos de WhatsApp de empresários, em painéis de eventos do setor. E antes de simplesmente discordar dela, é preciso reconhecer que existe uma dificuldade real por trás dessa reclamação. Segundo pesquisa da Abrasel realizada em março de 2025, 90% dos empresários de bares e restaurantes consideram “difícil” ou “muito difícil” contratar novos funcionários. O número tem margem de erro de 2% e intervalo de confiança de 95%.

Há alguns anos, previa-se o fim dos shopping centers. O comércio eletrônico cresceria, diziam, e esvaziaria os corredores. Aconteceu o oposto. Em 2025, o setor brasileiro faturou R$ 201 bilhões pela primeira vez e recebeu mais de 471 milhões de visitas por mês, com o maior tempo médio de permanência já registrado pela Abrasce. Esses números não contam uma história de resistência. Contam uma história de reinvenção.

A pergunta não é mais se o varejista brasileiro será afetado pela reforma tributária, mas se ele possui a estrutura tecnológica para sobreviver a ela. Estamos diante da maior transformação fiscal brasileira em décadas e, com o início dos testes da CBS e do IBS em 2026, o cenário tornou-se claro: a tecnologia deixou de ser um diferencial de eficiência para ser, oficialmente, um imperativo de sobrevivência. Em conversas constantes com parceiros do varejo de vizinhança, ouço a dúvida: "estamos diante de uma ameaça ou uma oportunidade?". A resposta é técnica: depende da sua maturidade digital.

O conceito de luxo sempre esteve associado à exclusividade. Produtos raros, marcas de prestígio, objetos difíceis de conquistar e bens que simbolizavam status eram vistos como as maiores aspirações de consumo. Hoje, essa lógica começa a dar lugar a uma nova percepção de valor. Em um mundo onde praticamente tudo está a poucos cliques de distância, o verdadeiro luxo vem deixando de ser apenas aquilo que possuímos e está se tornando aquilo que vivemos. Essa mudança é especialmente evidente entre as novas gerações de consumidores.

Durante décadas, o varejo físico foi tratado como o fim da jornada de compra. A publicidade acontecia antes disso, na TV, nos jornais, nos outdoors e, mais recentemente, nos canais digitais, enquanto à loja cabia apenas converter uma decisão que parecia já estar tomada. Essa lógica vigorou por tanto tempo que se tornou uma verdade incontestável. Até deixar de ser.

Empresas investem em produtos melhores, treinam equipes comerciais, aprimoram processos e destinam cada vez mais recursos para marketing digital. Ainda assim, muitas continuam cometendo um erro que passa despercebido no dia a dia: apresentam bons produtos por meio de imagens ruins. Uma fotografia inadequada tem potencial para comprometer a credibilidade de uma marca, reduzir a percepção de valor e influenciar diretamente a decisão de compra.

Durante muito tempo, pensar em supermercado significava associá-lo ao abastecimento alimentar. Hoje, essa relação já não dá conta da dimensão que o varejo alimentar alcançou. No Brasil, o setor movimentou mais de R$ 1,145 trilhão em 2025, segundo o Ranking ABRAS 2026, o equivalente a 9,02% do PIB nacional. No Rio Grande do Sul, foram R$ 75,6 bilhões em faturamento, de acordo com o Ranking AGAS 2026. Os números ajudam a explicar o motivo desse canal ocupar um espaço tão relevante também na disputa por categorias que tradicionalmente estavam fora de suas prateleiras.

Poucos temas entraram tão rápido na pauta do varejo de moda quanto o efeito das medicações análogas de GLP-1 (popularmente conhecidas como canetas emagrecedoras) sobre os hábitos de consumo e, mais recentemente, sobre a demanda de tamanhos de roupas. A conversa costuma começar pelo fenômeno e terminar numa conclusão apressada: a grade mudou, é preciso comprar mais PP e P.

No varejo, poucas situações são tão frustrantes para o consumidor quanto encontrar uma promoção anunciada e não conseguir aproveitar a oferta. Seja pela ausência do produto na gôndola, pelo atraso na reposição ou pela falta de alinhamento entre as áreas envolvidas, a ruptura promocional transforma uma oportunidade de venda em uma experiência negativa. Mais do que uma perda imediata de receita, esse tipo de falha gera impactos que muitas vezes não aparecem nos indicadores tradicionais: queda na confiança do consumidor, desgaste da marca e desperdício dos investimentos realizados em campanhas, mídia e comunicação.

Você entra no restaurante e quem faz o atendimento e apresenta o cardápio é um robô. Dentro da cozinha, quem prepara o prato escolhido também é um robô e, pouco tempo depois, o mesmo garçom automatizado leva o pedido até a sua mesa. Uma cena como essa pode parecer distante, restrita aos filmes de ficção científica. Acredite: o uso de robôs nos processos de produção e atendimento já é uma realidade em milhares de bares, restaurantes e outros estabelecimentos do food service em diversos países.

As rosas não falam, simplesmente as rosas exalam o perfume que roubam de ti...”. A música de Cartola lembra que, mesmo sem palavras, há coisas que dizem muito. No supermercado acontece algo parecido. As gôndolas não falam, mas contam histórias. E, quando observadas com atenção, podem revelar muito sobre o momento vivido pela economia e pelo consumidor brasileiro.

À primeira vista, o debate sobre a Reforma Tributária pode soar como uma discussão distante, restrita aos escritórios de contabilidade e às bancadas do Congresso Nacional. No entanto, para a indústria de alimentos e bebidas — e, em especial, para o ecossistema de gelados comestíveis —, a virada do sistema tributário brasileiro representa a maior transformação operacional e comercial dos últimos trinta anos.

Durante muitos anos preço e desconto ocuparam um papel essencialmente comercial. A lógica era simples, reduzir o valor para acelerar vendas, ampliar tráfego e responder aos movimentos da concorrência. Esse modelo foi suficiente enquanto o varejo operava com menos canais, menos dados e jornadas de compra mais previsíveis. À medida que o varejo se tornou mais digital, conectado e orientado por dados, tratar preço apenas como ferramenta de venda passou a ser uma visão limitada.

A Black Friday, em novembro, costuma ser tratada como uma grande corrida para vender mais no varejo brasileiro. Ainda faltam três meses, mas empresas já negociam com fornecedores, planejam campanhas, reforçam estoques, contratam pessoas e disputam a atenção do consumidor. Tudo faz sentido. O problema começa quando o planejamento comercial avança mais rápido do que a capacidade da operação de suportar esse aumento de volume. Porque a Black Friday não testa apenas vendas, mas a empresa inteira.

Falar em gestão de pessoas costuma levar a conceitos como clima, benefícios, desenvolvimento e retenção. Mas existe uma questão anterior a todas essas discussões: que tipo de experiência profissional estamos construindo e como ela se conecta aos resultados que uma empresa precisa entregar? Afinal, o ambiente altamente complexo e competitivo no mundo dos negócios requer humanização, proximidade com as pessoas, simplificação e foco em resultados como imperativos fundamentais.

O pagamento sempre foi apenas a etapa final da jornada de compra, em que o consumidor escolhia o produto, concluía a transação e a relação com a marca praticamente terminava ali. Com a evolução do Pix, isso começou a mudar. Essa transformação já aparece nas projeções do Global Payments Report 2026, que estima que aplicativos de pagamento responderão por 46% das compras presenciais até 2030. Muita gente interpreta esse dado apenas como mais um indicador da digitalização dos meios de pagamento, mas na minha visão a mudança é muito maior. O que está crescendo não é apenas o Pix, mas uma nova expectativa do consumidor sobre como ele quer comprar, e apesar dessa diferença parecer sutil, ela muda completamente a estratégia do varejo.