Existe um paradoxo interessante no food service: à medida que a tecnologia ganha espaço na jornada de compra, o contato humano pode se tornar ainda mais valioso. Totens de autoatendimento, cardápios digitais e outras soluções estão mudando a forma como o consumidor escolhe, pede e paga. Mas enxergar essa transformação apenas como uma forma de reduzir filas ou aumentar a produtividade é olhar para uma parte pequena da história.

Comprar e vender pela internet deixou de ser diferencial e se tornou o esperado por qualquer consumidor. Esse comportamento se intensificou principalmente depois da pandemia, quando adquirir de roupas a móveis sem sair de casa passou a fazer parte da rotina. O que era exceção se transformou em hábito para todo o país, e o hábito, por sua vez, elevou o nível de exigência de quem compra.

Aplicativos de delivery, cardápios digitais, programas de fidelidade, pedidos online e redes sociais passaram a fazer parte da operação de praticamente todo negócio do setor de food service. Essa foi a primeira grande onda da digitalização, responsável por aproximar restaurantes dos consumidores, ampliar canais de venda e transformar a forma como o setor se relaciona com seus clientes.

Em um mercado dinâmico e de margens historicamente apertadas como o de Food Service e do varejo de alimentos, um inimigo invisível tem drenado a saúde financeira das empresas antes mesmo que o faturamento chegue ao caixa: o labirinto da Substituição Tributária (ST) do ICMS. Criado originalmente com o intuito de simplificar a fiscalização ao concentrar a cobrança do imposto no início da cadeia produtiva, o mecanismo da ST acabou por transferir uma complexidade burocrática asfixiante para a ponta final do consumo.

O lançamento do TikTok Shop no Brasil acelerou uma transformação que o varejo já vinha enfrentando, mas que agora se tornou impossível de ignorar. Não estamos diante de um novo canal de vendas, e sim de uma mudança na velocidade com que o consumo acontece. Durante muitos anos, as empresas aprenderam a construir demanda de forma linear. Campanhas eram planejadas com antecedência, lançamentos seguiam calendários bem definidos e a operação tinha tempo para se preparar. Hoje, essa lógica deixou de existir.

O varejo brasileiro vive uma transformação não só no crescimento das vendas. Em 2025, o franchising nacional alcançou o maior faturamento de sua história, movimentando R$ 301,7 bilhões, com alta nominal de 10,5% em relação ao ano anterior. Entre os segmentos de maior destaque está o de Alimentação – Comercialização e Distribuição, que faturou R$ 28 bilhões, avanço de 12,9%, segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF).

Poucos temas têm ocupado tanto espaço nas conversas dos brasileiros quanto a inflação. O aumento do custo de vida mudou hábitos, levou famílias a reorganizar prioridades e tornou o consumo mais racional. Em praticamente todos os setores, o consumidor passou a comparar preços com mais atenção, pesquisar alternativas e refletir antes de tomar decisões.

A construção de um marco regulatório para o trabalho por aplicativos no Brasil, especialmente a partir de propostas como o PLP nº 152/2025, representa um avanço relevante em um setor que cresceu de forma acelerada e se tornou essencial para o funcionamento do foodservice. O delivery deixou de ser um canal complementar e passou a ocupar papel estratégico para os restaurantes, conectando negócios e consumidores.

A Retail Media brasileira entrou em uma nova fase. Se, durante anos, seu desenvolvimento esteve concentrado em supermercados, marketplaces e grandes varejistas de bens de consumo, a próxima onda de crescimento será impulsionada por fatores que vão além da escala: qualidade dos dados, recorrência da jornada, capacidade de segmentação e mensuração de resultados.

A história da indústria de alimentos e bebidas sempre foi marcada por ciclos de superação técnica. Nas últimas décadas, aprendemos a produzir em escala, a otimizar processos logísticos e, mais recentemente, a revolucionar formulações com o avanço da biotecnologia, das proteínas alternativas e da saúde digestiva. No entanto, estamos cruzando a fronteira de uma nova era. A próxima grande transformação do setor não será definida apenas por alimentos mais nutritivos ou por cardápios mais funcionais.

A inteligência artificial deixou de ser promessa e se tornou rotina no marketing e na produção criativa. Ela acelera processos, reduz custos e permite produzir campanhas, textos e peças visuais em uma velocidade que, há poucos anos, seria impensável. O que exigia horas, às vezes dias, de trabalho agora pode ser resolvido em minutos.

O centro de distribuição único, que por muitos anos foi a base da operação logística de grande parte do varejo, deixou de ser a única resposta para um mercado cada vez mais digital, regionalizado e orientado por prazos de entrega. Com o avanço do e-commerce e da omnicanalidade, as empresas passaram a repensar a forma como posicionam seus estoques, substituindo modelos concentrados por redes mais flexíveis, formadas por centros de distribuição regionais, hubs logísticos e lojas físicas utilizadas como pontos de expedição.

Durante décadas, a eficiência na gestão de compras foi medida pela capacidade de encontrar o equilíbrio entre dois extremos: evitar rupturas sem transformar o estoque em capital parado. O desafio continua o mesmo, mas a velocidade com que o varejo mudou tornou essa equação muito mais complexa. Hoje, o supermercado já não administra apenas alimentos. Ele reúne, sob o mesmo teto, categorias com dinâmicas completamente diferentes, como produtos de higiene, beleza, conveniência e, cada vez mais, farmácias. Ao mesmo tempo, o consumidor se tornou menos previsível, a concorrência mais intensa e as cadeias de abastecimento mais sensíveis a fatores externos. Nesse cenário, o problema deixou de ser a falta de informação. O verdadeiro desafio é transformar informação em decisão antes que ela perca valor. Essa talvez seja a maior mudança promovida pela inteligência artificial no varejo. Costuma-se dizer que ela melhora previsões de demanda, automatiza processos e reduz rupturas. Tudo isso é verdade, mas seu impacto mais relevante está em outro lugar: na velocidade da decisão.

O atacado distribuidor brasileiro movimenta mais de R$ 700 bilhões por ano, segundo o Ranking ABAD/NielsenIQ, mas uma parte relevante desse mercado ainda vende com catálogo impresso, visita presencial para coleta de pedidos e digitação manual no sistema. O contraste revela um problema maior do que a simples demora na digitalização. O catálogo é apenas o sintoma mais visível de uma operação que continua utilizando vendedores experientes e caros como intermediários de transações repetitivas.

Nos últimos anos, Retail Media deixou de ser um tema restrito aos grandes varejistas e passou a fazer parte da agenda estratégica do varejo farmacêutico brasileiro. Quando empresas como RD Saúde, Pague Menos e Panvel consolidam suas operações, é natural que outras redes comecem a fazer a mesma pergunta: vale a pena criar uma unidade de negócios de Retail Media? Na minha opinião, a resposta é sim. Mas talvez essa seja apenas metade da pergunta. A questão mais importante é: como estruturar essa unidade para que ela gere valor de forma sustentável? Porque Retail Media não é apenas uma nova fonte de receita.

A concorrência sempre foi um dos motores do desenvolvimento, estimulando a inovação, melhorando produtos e serviços e beneficiando os consumidores. O problema não está na concorrência em si, mas nas condições em que ela acontece. Defender a isonomia tributária significa defender o equilíbrio, garantindo que a competição aconteça com regras semelhantes para todos e que a escolha do consumidor seja baseada em qualidade, atendimento, inovação e valor entregue. Empresas que atuam formalmente no Brasil geram empregos, pagam salários, recolhem impostos, cumprem obrigações trabalhistas, investem em qualificação, oferecem garantia aos consumidores e participam ativamente do desenvolvimento das cidades onde estão inseridas.