A gestão de frutas, legumes e verduras (FLV) — categoria conhecida pelo consumidor como hortifruti — é uma das operações mais demandantes do varejo alimentar. Exige leitura sistemática de demanda, coordenação logística diária e decisões que variam de loja a loja. O protagonismo do FLV se reflete também na escala econômica das suas perdas. Estudos da Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS) indicam que o mercado brasileiro convive, anualmente, com mais de R$ 1 bilhão em perdas em frutas, legumes e verduras — um dado que evidencia o peso operacional da categoria em um setor de margens apertadas.

O desperdício de alimentos no varejo deixou de ser apenas uma questão operacional. Ele é, hoje, um indicador direto de eficiência, sustentabilidade e responsabilidade corporativa. Um produto que vence na gôndola carrega dois custos: o financeiro e o reputacional. Por isso, a gestão da validade tornou-se o maior desafio estratégico do setor, superando inclusive as complexidades do planejamento de compras ou da tradicional curva ABC.

Eu tenho a impressão de que a reforma tributária de 2026 ainda está sendo lida pelo varejo de alimentos como um tema distante, quase teórico. Mas, no balcão de um bar ou na cozinha de um restaurante, ela já começou a mudar a lógica do negócio, e não é pela alíquota em si, mas pela forma como o imposto passa a existir dentro da operação.

O mercado de fidelização no país passa por uma transição estratégica, deixando de ser apenas uma ferramenta promocional para se tornar um pilar de relacionamento profundo entre marcas e consumidores. Dados da ABEMF indicam que mais de 88% dos brasileiros participam de ao menos um programa de fidelidade, evidenciando um público engajado, porém cada vez mais exigente.

O que vejo nas projeções mais recentes sobre consumo, é que o futuro não será construído a partir de oposições, mas de integrações. A WGSN resume bem essa mudança ao apontar 2027 como o ano do “e/e”, e não mais do “ou/ou”: online e offline, tecnologia e humanidade, conveniência e emoção passam a coexistir de forma integrada. No varejo, essa transformação não é uma previsão distante. Ela já está em curso. Durante muito tempo, marcas e empresas organizaram suas estratégias em torno de escolhas binárias. O físico ou o digital. O branding ou a performance. A automação ou o atendimento humano.

Quem acompanhou a última edição do SXSW certamente percebeu que o shopper ficou mais exigente, intencional e difícil de impressionar. Num mundo com excesso de estímulos, a atenção virou um ativo mais escasso, e as marcas que seguem operando na lógica do volume comprarão briga com as novas gerações que ignoram quem não tem muito a dizer. Nesse sentido, vale destacar uma provocação trazida pelo painel “Forget Moments Marketing: Welcome to Worldbuilding”: marcas que tratam comunidades como canais de mídia estão errando.

O Dia do Consumidor deixou de ser uma data promocional isolada e passou a ocupar um mês inteiro no calendário do varejo. O período é um termômetro para entender o comportamento de consumo no país, além de estimular estratégias para impulsionar as vendas e fortalecer o relacionamento entre empresas e consumidores.

A Páscoa continua sendo uma das datas mais relevantes para o consumo alimentar no Brasil. Em 2025, a data movimentou cerca de R$ 3,36 bilhões no varejo, segundo a Confederação Nacional do Comércio. Para 2026, porém, o cenário traz novos desafios para o setor. O preço do chocolate acumula alta de cerca de 24,7% nos últimos 12 meses, de acordo com dados do IPCA, impulsionado principalmente pela disparada global do cacau.

Março se consolidou como uma das principais janelas comerciais do varejo brasileiro. Considerado o Mês do Consumidor, movimenta campanhas e reacende a disputa pela atenção de um cliente que está mais criterioso nas decisões de compra. Naturalmente, em um cenário de orçamento apertado e alta sensibilidade a ofertas, o preço ganha protagonismo - e os dados confirmam essa dinâmica. No entanto, o sucesso desta data exige mais do que apenas descontos. O verdadeiro diferencial competitivo reside na experiência de compra consistente e transparente, independentemente do canal.

Durante anos, o principal desafio do delivery foi escalar. Hoje, com o canal consolidado e amplamente adotado em todo o Brasil, o crescimento depende da permanência de clientes ativos e engajados ao longo do tempo. A fidelização precisa ser uma estratégia para a sustentabilidade de qualquer negócio. A dinâmica é simples e, ao mesmo tempo, negligenciada por muitas operações. A venda, por si só, não sustenta crescimento, o que realmente gera valor é o que acontece depois dela. É o atendimento, a experiência e a capacidade de transformar um pedido em recorrência.

A Reforma Tributária brasileira, promulgada por meio da Emenda Constitucional 132/2023 e consolidada com a sanção da Lei Complementar nº 214/2025, traz efeitos particularmente sensíveis para o varejo, pois, diferente de outros setores, nos quais ajustes podem ser absorvidos em estruturas mais complexas, o segmento varejista apresenta margens estreitas, com impactos imediatos no ponto de venda. Nesse contexto, a formação de preços passa a ser uma decisão estratégica também do ponto de vista tributário.

O início de 2026 foi um marco para os varejistas entenderem as tendências, novidades e desafios do setor. Isso porque aconteceram dois dos principais eventos voltados ao setor: em janeiro, a NRF 2026 (em Nova Iorque); em fevereiro, a EuroShop (na Alemanha). Acompanhá-los de perto e ter acesso às boas práticas disponíveis, também nos mostra que o varejo brasileiro está alinhado com o restante do planeta em uso de tecnologia. E, em alguns casos, até mais avançado.

A inteligência artificial corporativa avança para um estágio em que especialização gera impacto direto nas operações essenciais das empresas. O foco deixa de ser experimentação e volume de ferramentas e passa a ser a construção de inteligência aplicada capaz de compreender processos específicos com profundidade. Agentes verticais, projetados para domínios específicos e conectados aos principais sistemas da organização, utilizam dados para gerar decisões precisas, aumentando a previsibilidade e a eficiência operacional.

A internacionalização de redes de franquias de alimentação deixou de ser um movimento aspiracional para se tornar uma estratégia concreta de crescimento e perenidade. Em um cenário global, no qual o foodservice permanece como o segmento mais representativo do franchising, marcas que atingem maturidade operacional passam a enxergar a expansão internacional não apenas como diversificação geográfica, mas como um exercício de sofisticação empresarial.

Conversar com donos de restaurantes passou a ter um padrão que se repete. Independentemente da cidade, do porte ou do tipo de operação, as preocupações são muito parecidas: margem apertada, custos imprevisíveis e uma sensação constante de que o negócio está sempre correndo atrás do prejuízo. O setor de alimentação fora do lar continua crescendo, é verdade, mas isso não significa que a vida de quem está por trás das cozinhas ficou mais fácil.

Segundo dados da FMCG Gurus em parceria com a NielsenIQ, mais de 70% dos consumidores globais afirmam que saúde e bem-estar influenciam diretamente suas decisões de compra de alimentos. O número ajuda a explicar uma mudança concreta na dinâmica do setor: a alimentação passa por uma reconfiguração estrutural, impulsionada por ciência, tecnologia e novas prioridades do consumidor. Dois vetores aceleram esse movimento. O primeiro é a popularização das terapias baseadas em GLP-1 e GLP-2, que atuam no controle do apetite e do metabolismo e já impactam padrões de consumo.