Durante muito tempo, o pós-venda foi tratado como etapa final da jornada do consumidor, quase um custo inevitável depois da conversão. Essa lógica, no entanto, foi substituída por uma visão mais estratégica, em que atendimento e relacionamento passam a ocupar o centro das decisões de negócio. Em mercados pressionados por margem, concorrência e transparência digital, a experiência do cliente deixou de ser diferencial e passou a ser critério de escolha. O atendimento impacta diretamente a decisão de compra e a percepção de valor, onde o relacionamento com a marca é decisivo, inclusive após a compra. Em outras palavras, vender bem já não basta: é preciso sustentar a experiência.

O sucesso no foodservice esteve fortemente associado à figura do chef por muito tempo. A reputação, a criatividade e a capacidade de criar experiências memoráveis eram os principais motores de crescimento de um negócio. Esse modelo não desapareceu, mas passou a dividir espaço com uma lógica mais silenciosa e, muitas vezes, mais determinante: a eficiência operacional orientada por dados.

O comércio varejista do estado de São Paulo deve registrar um crescimento de 3% nas vendas em maio, impulsionado pelas celebrações do Dia das Mães. De acordo com projeções da Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado de São Paulo (FecomercioSP), o faturamento estimado é de R$ 81,9 bilhões, o que representa um incremento de R$ 2,6 bilhões em relação ao mesmo período de 2025.

Segundo o DataReportal, estudo realizado com apoio da Meltwater e da We Are Social, cerca de 70% dos brasileiros estão conectados às redes sociais, o que representa um universo de aproximadamente 150 milhões de pessoas interagindo digitalmente. Complementando esse cenário, uma pesquisa da Youpix em parceria com a Nielsen, realizada em fevereiro de 2025, aponta que 80% dos brasileiros já tomaram decisões de compra influenciados por creators digitais.

O comércio brasileiro deve faturar cerca de R$ 17 bilhões com as vendas para o Dia das Mães, o que representa um crescimento de 4,25% em comparação com o ano passado. Segundo uma pesquisa realizada pela Abecs em parceria com o Instituto Datafolha, 65% dos consumidores pretendem comprar presentes para a data, mobilizando aproximadamente 109 milhões de pessoas em todo o país. O levantamento indica que o tíquete médio por comprador será de R$ 262, impulsionado principalmente pelo público masculino e pelas classes A e B.

Toda cozinha carrega uma história. Eu vejo isso todos os dias. Está no tempero, nos processos, na forma como cada prato chega à mesa. É isso que constrói identidade e cria memória no cliente. O problema começa quando essa história deixa de evoluir. Ao longo da minha trajetória, encontrei muitos restaurantes que foram construídos com base em tradição, fidelizaram público e conquistaram reputação. Mas, com o tempo, perderam capacidade de adaptação. Mantiveram receitas, rotinas e estruturas que já não acompanham o ritmo atual do setor.

O mercado global de beleza vem passando por uma transformação profunda e irreversível. O conceito de clean beauty — que une fórmulas livres de químicos nocivos, transparência de ingredientes e maior responsabilidade ambiental — deixou de ser um nicho para se tornar uma das áreas mais dinâmicas e promissoras do varejo da beleza.

A Inteligência Artificial agora está incorporada à jornada do consumidor, mas não como um substituto do varejo. Em vez disso, está remodelando a forma como os consumidores avançam pelas etapas de descoberta e tomada de decisão. Dados do relatório Commerce & AI Trend Report da Criteo destacam essa mudança. Embora os assistentes de compras com IA sejam amplamente utilizados nas fases iniciais da jornada, 96% dos consumidores ainda recorrem a outros canais antes de concluir uma compra. Quase metade (47%) usa essas ferramentas principalmente para comparar produtos, em vez de realizar transações.

Passados os grandes eventos do varejo global, é hora de refletir sobre o que foi apresentado, não como tendência distante, mas como sinal do que vai ganhar escala nos próximos meses. Tanto a NRF Retail’s Big Show 2026 quanto a EuroShop 2026 mostram que o varejo físico entrou em um novo ciclo. Esses encontros servem mais como referência prática do que inspiração conceitual.

A indústria está investindo mais do que nunca em execução — e convertendo menos do que deveria. A pressão por presença no ponto de venda aumentou, a complexidade do varejo se intensificou e, ainda assim, os resultados não acompanham o mesmo ritmo. O que se observa, na prática, é um paradoxo, onde se tem mais investimento em execução, sem ganho proporcional de sell-out.

O Nubank revelou que planeja investir aproximadamente R$ 45 bilhões no Brasil ao longo de 2026, montante que dobra o volume injetado nos últimos dois anos. O anúncio ocorre em um momento de consolidação da fintech como a maior instituição financeira privada do país em número de usuários, somando 113 milhões de clientes. Segundo o Nubank, os recursos serão destinados ao conjunto de suas atividades econômicas, incluindo o reinvestimento de lucros, infraestrutura tecnológica e despesas operacionais.

O varejo teve como receita por muito tempo: comprar bem, vender com margem e girar estoque. Nesse modelo, a receita vem do produto e o lucro da eficiência operacional. Essa lógica segue viva, mas ganhou uma camada extra: a monetização da própria audiência.
Retail media é a prática de vender espaço publicitário nos próprios canais do varejista (site, app, loja física, CRM) para marcas e fornecedores. Não é exatamente uma novidade global. Nos Estados Unidos, a Amazon transformou seu marketplace em uma das maiores plataformas de anúncios do mundo. O Walmart criou o Walmart Connect. A Instacart, a Kroger e a Target seguiram o mesmo caminho.

Muita gente acredita que comida boa garante o sucesso de um restaurante. Essa ideia não se sustenta na prática. O cliente pode até voltar uma vez pelo sabor. O negócio só sobrevive com gestão. O restaurante funciona como uma operação completa. A cozinha é uma parte importante, mas não é a única. O resultado depende de controle de custo, organização de processos e padrão de entrega.

Durante muitos anos, programas de fidelidade foram associados (somente e) principalmente a descontos e vantagens financeiras, personalizadas ou não. Esse modelo ainda existe, mas já não explica sozinho o comportamento do consumidor brasileiro. Para melhor atender ao mercado e se ajustando a um olhar mais cuidadoso às necessidades do cliente, houve uma evolução: fidelizar passou a ter muito mais relação com a construção de vínculo e com a forma como as pessoas se conectam emocionalmente com marcas e redes de varejo.

A gestão de frutas, legumes e verduras (FLV) — categoria conhecida pelo consumidor como hortifruti — é uma das operações mais demandantes do varejo alimentar. Exige leitura sistemática de demanda, coordenação logística diária e decisões que variam de loja a loja. O protagonismo do FLV se reflete também na escala econômica das suas perdas. Estudos da Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS) indicam que o mercado brasileiro convive, anualmente, com mais de R$ 1 bilhão em perdas em frutas, legumes e verduras — um dado que evidencia o peso operacional da categoria em um setor de margens apertadas.

O desperdício de alimentos no varejo deixou de ser apenas uma questão operacional. Ele é, hoje, um indicador direto de eficiência, sustentabilidade e responsabilidade corporativa. Um produto que vence na gôndola carrega dois custos: o financeiro e o reputacional. Por isso, a gestão da validade tornou-se o maior desafio estratégico do setor, superando inclusive as complexidades do planejamento de compras ou da tradicional curva ABC.