A REINVENÇÃO DO CASH & CARRY

O formato atual do Cash & Carry não pode ser menosprezado por ninguém, principalmente porque cresce a um ritmo de 10% a 16% ao ano. Porém, seu modelo está atrofiado por conta de três grandes e pesadas ancoras: 1ª. Um layout óbvio, linear e sem atratividade; 2ª. Total despojamento dos equipamentos e inexistência de merchandising cuidadoso na exposição de mercadorias e; 3ª. Quase nenhum serviço ao shopper. Para mexer nessas três ancoras, que constituem verdadeiros paradigmas, o Cash & Carry precisa passar por uma reflexão criativa e desenhar um projeto inovador.

Antes de aprofundar qualquer estudo é necessário descobrir a verdadeira vocação desse canal de distribuição. A vocação do atacado de autosserviço precisa ser avaliada pelos ramos de atividades de seus compradores profissionais e, ao mesmo tempo, é fundamental conhecer as categorias mais presentes nas compras de cada segmento de compradores. Para iniciar o raciocínio, considere que a maioria dos shoppers do Cash & Carry não recebe atendimento direto da indústria ou do atacado distribuidor, porque são pequenos transformadores profissionais, sem poder de compra de volumes significativos.

O shopper do Cash & Carry é um cliente diferenciado, que faz compras obrigatórias para suprir os seus negócios. Isto o coloca como comprador profissional, em 90,8% dos casos, segundo a pesquisa Cash & Carry do Portal Giro News. Esses shoppers não trabalham com estoques e visitam mais de um Cash & Carry (76%) e ainda compram em hipermercados (30%), supermercados (25%), feiras (14%), Ceasa (10%), adegas (8%) e depósitos (3%). São compradores que buscam nesses múltiplos pontos de venda comodidade, promoções e preços.

A frequência de compra tem uma relevância fundamental nesse formato de autosserviço, o shopper visita a mesma loja 9,2 vezes por mês e seu ticket médio é de R$ 475,20, por visita, ou seja, cada shopper deixa no caixa uma média acima de R$ 4.300,00 por mês. Considerando a frequência com que vai aos concorrentes e a outros formatos de varejo ou atacado, torna-se fundamental uma reflexão mais abrangente de como atrair o cliente mais vezes ao mês, aumentar a oferta dos itens que ele procura em outros pontos, oferecer serviços de apoio e desenvolver uma ambientação mais atraente.

O modelo, importado na década de 1970, recebeu pequenas alterações, uns copiam dos outros as chamadas boas práticas, o que contribui para evitar alternativas criativas. A maioria procura um exemplo convencional, que se encaixa na lista de boas praticas, inibindo projetos mais ousados e adequados a cada caso. O grande inimigo do marketing é o conceito de boas práticas. Sob o tema ‘boas práticas’ se atrofia a criatividade, se compromete a ousadia empresarial e se restringe as diferenças.

Dentro desse roteiro pré-estabelecido o correto é aquilo que todo mundo faz direitinho, iguaizinhos uns aos outros e com isso se pasteurizam as atividades, atitudes e imagens das empresas. Portanto, ‘boas práticas’ pode funcionar para logística, para controles, para operações financeiras, para desempenho em chão de fabrica, porém na mesma proporção que disciplina as atividades rotineiras, engessa a criatividade, compromete a percepção pública da empresa, dificulta o posicionamento mercadológicos e como tal é o grande inimigo do marketing.

Algumas empresas começam a perceber que está na hora de mudar e partem para a criação de lojas dentro das lojas, serviços para treinamento de funcionários dos clientes, instalam padarias, programam novo layout e melhoram o atendimento. Mas, existem grandes passos a serem dados que, você vai conhecer ao longo das próximas semanas, com a publicação, por etapas da analise da pesquisa Cash & Carry – Shopper & Behavior, que ousa, pela primeira vez informar o que o comprador profissional procura no atacado de autosserviço.